課程大綱： 項目管理的理論和實踐培訓
現(xiàn)代項目管理概論
什么是項目、項目管理
項目成功的2個關鍵——做正確的項目，正確地做項目
不同的項目生命周期和管理過程——產(chǎn)品研發(fā)項目、商業(yè)合同項目、企業(yè)流程改進及信息系統(tǒng)項目
項目環(huán)境對于項目管理的影響
項目管理核心功能
項目經(jīng)理的能力模型
項目經(jīng)理的角色和職責
案例分析
項目啟動階段
項目的啟動過程
識別需求
設立目標
戰(zhàn)略制訂
頭腦風暴法
如何開展項目
項目需求與目標分析
總體方案設想
總體方案規(guī)劃
方案的功能設計
對總體方案進行選擇
如何啟動一個項目
項目的產(chǎn)品
確定項目范圍
項目的委托人或發(fā)起人
確定項目需求
干系人分析
明確客戶/干系人的目標
明確項目的背景
演練——干系人分析
項目的章程
項目章程的主要內(nèi)容
項目章程的主要環(huán)節(jié)
召開項目啟動會議
會議前的準備工作
明確會議的參加人員
會議目標
會議議題
項目計劃階段
項目計劃的過程
計劃的本質(zhì)和作用
制定計劃的SMART原則
項目計劃的類型
開展初步的項目范圍工作
進行現(xiàn)場調(diào)查（若需要）
確定客戶的接收準則
準備主要的的項目范圍工作
獲得對主要工作范圍的反饋
準備詳細的工作范圍
評價主要的工作范圍
構(gòu)建詳細的工作范圍
獲得客戶反饋
完成詳細工作范圍
項目計劃的類型
如何編制項目的進度計劃
常用的計劃開發(fā)工具
工作分解結(jié)構(gòu)
職責矩陣（Responsibility Matrix）
事件（Event）和里程碑（milestone）
甘特圖（Gantt Chart）
網(wǎng)絡圖、關鍵路徑分析、PERT/CPM，成本估算、預算和預測。
WBS工作分解（項目范圍管理）
如何分解WBS
如何建立WBS
建立WBS需要考慮的因素
需要注意的問題
項目活動的定義
怎樣制訂項目的時間計劃
單一時間估計（CPM）
三點時間估計（PERT）
CPM與PERT的區(qū)別
項目演練：項目范圍確定——WBS
造成項目工期拖延的原因
學生綜合癥
帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
項目延期原因分析
如何改進項目的管理
項目的執(zhí)行、控制階段
監(jiān)測的過程
評價實際和計劃的完成情況
檢驗技術(shù)指標的正確與否
需求和變更批準
工期進展與項目要求相一致
監(jiān)視資源的使用
成本監(jiān)控
監(jiān)控策略
項目控制的重點內(nèi)容
范圍變化控制
質(zhì)量管理過程
質(zhì)量計劃
質(zhì)量保證
質(zhì)量控制
質(zhì)量管理步驟
質(zhì)量管理概述
質(zhì)量管理過程
質(zhì)量管理要素
識別質(zhì)量角色與職責
質(zhì)量計劃的實施
執(zhí)行質(zhì)量計劃編制的關鍵內(nèi)容
制定質(zhì)量管理計劃
質(zhì)量保證管理
質(zhì)量保證的關鍵活動和行動方案
項目經(jīng)理的質(zhì)量保證活動
質(zhì)量控制管理
質(zhì)量控制的結(jié)果
質(zhì)量控制的方法
進度控制及質(zhì)量監(jiān)督
質(zhì)量驗收和測試的績效
測試和驗收的計劃編制
獲得客戶的接受質(zhì)量計劃的實施
變更控制：如何控制項目中發(fā)生的變更
檢查可能引起變更的因素
檢查項目和合同的基線
變更控制系統(tǒng)
溝通和變更過程
正規(guī)的變更控制
項目成本管理——費用預算和成本控制
項目經(jīng)理必須具有成本的概念
項目估算與項目預算
直接成本和間接成本
工時與費率設計
項目不同階段的估算精度
實用估算方法
掙值法：項目跟蹤和控制的有力工具
案例分析
互動實踐
制定項目預算
掙值計算演練
風險的管理過程
風險管理概述
風險管理責任分配
風險和機會識別步驟
有效的風險識別技術(shù)及風險規(guī)避方法、工具
運用WBS識別風險
風險整理合并和歸類
風險分析方法
風險優(yōu)先級排序
制定風險管理計劃
項目風險管理計劃的評審批準
風險應對措施的控制
風險的分類
技術(shù)、質(zhì)量或操作風險
項目管理風險
組織單位風險
外部風險
項目跟蹤、項目狀態(tài)跟蹤的內(nèi)容、項目績效評估
經(jīng)典案例分析
項目收尾階段
結(jié)束階段的工作及項目評價
根本原因分析
項目完工會議的召開及項目成員的評價
項目演練
如何成為優(yōu)秀項目經(jīng)理
優(yōu)秀項目經(jīng)理應具有的特征
如何樹立項目經(jīng)理的權(quán)威
項目經(jīng)理的領導方法及項目團隊管理
加入高級會員獲得助教答疑
